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怎么样才叫做“懂管理”?12 年间,我在企业变革现场得出的体悟

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发表于 2018-7-19 15:20:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
2018-05-15
整理.撰文
高士闵

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彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾说,“管理是把事情做好。”不过,怎么样才叫做得好?做到什么程度,才称得上懂管理?

三住集团(MISUMI Group)董事会议长三枝匡在新书《企业改造》中进一步解释,许多以管理为己任的专业经理人,为了把工作做好,不停磨练自己的专业知识,像行销、研发,但“熟悉业务”只是管理的一部分。

唯有懂得“在任何企业、部门都适用”的经营技巧及通则,才是真正懂“管理”、称职的专业经理人。


三枝曾任职于波士顿顾问公司(BCG,Boston Consulting Group),后来自立门户,协助不同产业、业绩低迷的公司重建事业。他会直接空降成为受托公司的副总经理,发挥专业经理人的功能,从公司内部推动改革。成功案例包含日本第一、世界第二工业器材制造公司小松制作所(Komatsu),转型的过程翔实记录在三枝的前作《V型复苏的经营》。

2002 年,他为了挑战职涯巅峰,接手每况愈下的三柱集团,成为该企业总经理兼董事长,并将变革过程,以小说的形式写成《企业改造》。

与前作《放胆做决策》《V型复苏的经营》所写下的 2~3 年内“短期决战”纪实,《企业改造》拉长时间幅度,记录三枝在 12 年间,将它从 340 人的贸易商,转型成营业额提升3.3倍、成为一万名员工国际企业的故事。

不过,这三本书有一点是共通的:想解决管理问题,你必须在心中具备足够的“框架”。


经理人的能耐:你能早别人一步看见问题吗?

框架,并不只是顾问或学者弄出来的复杂理论,更包含更单纯的常识与经验。我们日常工作时,遇到问题、解决问题的经验是框架;上讲座、念 MBA 获得的知识,也是框架。这些框架可能不会立即派上用场,但在问题发生的瞬间,它们却会从脑海跳出,成为解决问题的工具。

三枝刚接任三住集团执行长时,部属向他分享未来三年净利成长最多的主力产品,但报告的佐证资料却是以“过去三年的平均成长率,来估算未来的期望成长率。”

三枝脑中马上响起警铃: 根据产品组合管理(PPM,Product Portfolio Management),产品是否成长,跟潜在市场(PPM 总轴为市场成长率)和竞争者(PPM 横轴为企业竞争优势)有关,而非凭过去的成长率决定。 否则,依照过去成长,来推估未来成长,不就隐含了产品能固定、持续的成长,如果真是如此,没什么做不成的生意了。

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三枝形容,这就像是你打开家里的窗户,窗户虽然马上被风吹上了,但那一瞬间印出脑海的风景,却好似与以往的印象不同。这时候,经理人就会发觉哪里不对劲,好像该在的事物不在,但不该在的事物却在。

管理技艺的精进之道:综合各种框架、弹性运用

虽然,框架能提高经理人对于问题的敏感度,让我们感觉出哪里正常、哪里不正常,却很难原封不动的套用、解决眼前的问题。主管必须活用框架的概念,在问题发生的当下思考出一套可行的解决之道。

比方说,三枝根据 PPM 察觉出三住集团过去决定产品策略的方法有误,马上请员工重新制作报告,找出未来可发展的主力产品。但当部属分析外部环境(市场成长率、竞争状态等)和企业核心优势(产品竞争力、成本利润等),将旗下产品一一罗列在 PPM 图表上,三枝的心里又警铃大响。

他发现,各项产品可赚得的净利本该以毛利减去的“营业、物流和其他间接费用”,但部属却为了计算方便,直接以“总间接成本”,除以“总产品数”,而非分别计算各个产品的间接费用。 如此一来,就看不出各商品真正的报酬率,估出来的竞争优势当然不够准确。

这个概念来自于另一个框架:作业基础成本法(ABC,Activity-Based Costing),为求更精确的管理决策,企业应该把间接成本详加区分,使它的分摊更合理化。比如说,间接成本中包含客诉,如果售后服务很麻烦,这项产品的间接成本就会远高于无须售后服务的产品。而三枝的部属改以 ABC 成本法计算后,真的发现有商品单价近新台币 10 元,毛利为 6 元,间接成本却高达 168 元,得出净利率为负 1500% 的案例。

从上述的例子,可以发现“专业经理人”必须以各种框架为分析基础,才能具备更高的问题敏感度和解决问题的能力,但三枝提醒,“管理者不是学者,不要本末倒置地想精通所有管理理论。”关键在于,彻底精通一项特定理论,让它成为基础的分析框架,再根据实用情况,寻找得以结合运用的框架,反覆融会不同理论,管理技艺才会提升。

 


 

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